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2017年股东会董事长讲话

打破传统束缚 激活发展资源

以精细管理和改革创新突破升级

——孙冠军董事长在2017年股东会上的

董事会工作报告

(2017年3月26日)

各位股东:

受董事会委托,我在这里代表董事会向股东会作2016年董事会工作报告,报告共分三部分,第一部分,2016年董事会决议事项汇报;第二部分,本届董事会目标达成及分析;第三部分, 2017年的规划部署。

请各位股东审议。

第一部分:2016年董事会决议事项

2016年先后召开四次董事会,研究表决了以下事项:

(一)5月1日召开董事会第六次会议,审议通过四项议题:

一是对2016年第一季度生产经营情况进行总结与检讨,明确研发的新产品的推广、菏泽公司后续经营、各职能部门服务意识、展会规划、干部思想统一、关键岗位和特殊岗位的人员管理及柜橱公司美装车间等7个工作重点;二是检讨董事会三次、四次、五次会议及高管述职情况落实情况,指出落实不足和补救措施的12个方面。三是要求稳妥进行企业改制,有关手续尽快转移;对新东扩项目的结构平面图进行了专题研究论证。四是听取了总裁素质胜任力测评意见落实情况,并对总裁一季度工作情况进行投票评议。

(二)7月26日召开董事会第七次会议,审议通过四项议题:

一是明确第三季度工作重点;二是要妥善解决和总结分析好薄纸印刷的问题;三是确定2016年下半年固定资产投资方向。四是要求总裁总经理班子要增强大局意识和执行落地意识,对董事会精神准确领会、严格执行,不能两张皮搞脱节。

(三)10月8日召开董事会八次会议,审议通过四项议题:

一是明确第四季度工作重点;二是确定2017年总体工作思路是三大两精:大销售、大研发、大外协,精生产、精服务。三是对未来三年投资预算及2017年组织架构等进行了研究讨论;四是听取了总裁前三季度生产经营汇报、绩效考核项目进展汇报和董事会决议落实情况汇报,对总裁第三季度胜任素质(KCI)进行了评价。

(四)2017年3月12日召开董事会九次会议,审议通过四项议题:

一是各董事、监事会主席对总裁、财务总监2016年岗位胜任能力(KCI)进行了评价,并要求总裁班子将这种评价方式推广到所有子公司总监以上高管成员;二是审议表决通过了2016年财务决算报告、2016年股东分红方案,一并提交本次股东会审议表决;三是审议表决通过总裁2017年绩效合约书,由董事会办公室负责考核监督;四是分析了2017年公司面临的严峻形势,要求全体董监高全力以赴,不光要遥望星空还要埋头拉车,开展批评和自我批评,定期开展战略回顾,着重抓好精细管理,全力渡过2017年严峻期;根据2017年战略方针,董事成员进行了工作侧重点分工,我跟董事陈学山侧重大销售、大外协工作;董事孙宏光、董事樊仁意侧重于精生产、精服务工作;大研发作为共同的重点。

从2016年董事会决议事项来看,本届董事会更加注重从企业目前面临的实际问题和现状着手,着眼于未来的行业趋势和企业发展愿景进行谋划,从以往的固定模块的决议事项逐步向企业具体问题分析、论证、长远规划靠拢,这充分说明我们要打造百年企业不仅要追求眼前利润最大化、股东收益最大化,更需要系统规划、系统分析、系统发展,让所有的决策、问题和现状都在掌控之中,从解决每一个具体问题入手,逐步放大到企业发展层面、行业发展层面上来,建立完善成套的运营管理和服务支撑体系,做实力企业、品牌企业、文化企业,这样才能将企业做大、做强、做久,让每位股东成为终身受益者。

第二部分:本届董事会目标达成及分析

2014年6月28日的10年厂庆上,我代表各位股东首次提出活、扩、精、强、久的长远系统战略规划,回顾企业发展经历的创业期和扩张期,并宣布从2014年至2018年全面实施精细管理。

(一)本届董事会的战略规划(2015年—2017年)

①2015年股东会上,选举产生了第三届董事会、监事会,新的董事会总结传承以往股东会确立的优秀经验,针对存在的突出问题、企业发展现状和行业未来走势,确立了三年任期内的发展基调和管理重点,发展基调就是精细管理,管理重点是质量、服务、品牌、团队。这也是10周年厂庆提出的五字长远规划的深化和拓展,这一总体规划就是要求我们不断挖掘、整合、优化各方面资源,在保持现有规模的基础上,放缓投资扩张速度,加强基础管理,从梳理完善流程开始,不断强化提升内控体系,狠抓标准制定和制度落实,全面推行精细管理,把现有的资源做活、放大、做精。

②2016年股东会上,董事会在精细管理框架内缜密提出了2016年的工作重点,把2015年确立为质量年的基础上,提出了产品研发、精准营销(王成模式)、过程控制、供应链优化、风险管控、团队建设等工作重点,这几个方面正是紧贴当时的发展现状、存在的突出问题、行业未来的发展走势而提出的,精准锁定了当年度需要把控的几个方向和需要解决的迫切问题。

(三)2016年董事会目标达成及分析

对照上述两届董事会确立的发展目标和战略规划,2016年董事会目标达成及分析如下:

1、突出“营销”拉动,努力开拓市场局面

2015年,第三届董事会提出“服务”的经营理念,重点是精准锁定客户需求,深刻分析市场走势,把销售工作前移,由提高销售份额向提高市场份额转变;2016年,董事会又提出了“精准营销”的战略定位,全面推行王成模式,在当年的八次董事会上也提出了搭建“大销售”格局的发展框架,并于2016年底启动了系统营销体系项目,这些规划都是为提高市场份额、扩大市场影响、整合销售合力做出的一系列战略调整,基于这样的战略导向,我们采取三项举措促营销。一是深入分析。总结分析历年来我们市场营销的案例,因产品质量问题导致的退单索赔、内部业务员挪用公款以及死账呆账等负面案例,都是因为我们对工作计划不周全、规划不到位造成的,为此我们不断加大市场调研和客户信誉等级评判,针对客户授信额度划分客户等级,根据客户信誉等级体系制定回款计划,并合理划分各层级客户的服务投入比例,全体人员付出了诸多努力,这是我们倍感欣慰的。但我们多头分散、单打独斗的销售模式远不能适应企业发展的需求和行业发展的趋势,很多时候我们都处在“追随者”的角色上跟着市场走,国内市场占有率很低,国际市场客户忠诚度不够,系统的营销服务体系和专业的配套支持体系缺失导致发展平稳不前,基于此,我们决心在第三届任期内逐步改变这一现状,开始全面搭建市场开发、客户服务、技术支持、生产配套为一体的项目型大销售服务体系,目前已开始运作,力争今年有明显起色和变化。二是统筹规划。为确保市场销售,年初先在管理上将年计划分解到月计划,月计划分解到周计划,力争做到90%以上业务掌控在计划内;生产上合理均衡安排,研究分析订单情况和各生产环节,严格计划进度控制,实行内部订单负责人制度,最大限度地提高运营效率和交付工期。三是精心服务。2016年,全体销售人员注重贴合市场需求,不断加大产品的市场定位分析和客户需求分析,重点是通过对产品的认知和市场的把控,通过参加国内外各类会展,广泛搜集行业信息,加强线上宣传推广和线下营销策划,不断培育和优化产品结构、客户结构,战略客户采取独立开发服务模式,区域客户采取资源联姻模式,与国内外几家品牌大客户建立了意向合作关系。

从2016年预算和实际情况分析,全公司总体完成较好,是近几年来完成最好的一年;但各子公司喜忧各有,菏泽公司经过设备改造,刨花板产品实现了低密度、高强度,产品质量进入中高档层级,连续好几个月刷新产能;装饰材料公司五年来首次完成目标;沭阳公司经营平稳;但进出口公司业绩却呈下滑趋势;国内销售公司业绩完成比较差;全公司业绩的提升很大程度是由菏泽公司带动的。

(二)强化“研发”带动,不断激活市场潜力

2016年,我们紧密结合公司现状和产品特点,确立了产品研发由内到外和由外到内两个方向,三个层级是公司空白、市场空白和行业空白;这就要求我们在深刻分析市场走势的基础上,深耕精细管理。按照这一总体部署要求,我们加大了产品研发的力度和层级。一是建标准。建立了从原材料到产成品的检测检验体系,配套建立了663个印刷纸型号的样品数据库和吸塑门板外观设计及研发档案(包括产品型号、原材料、油墨配方、工艺参数、设备版辊、花色品种、质量要求等),包括开发新纸样 89个,其中29个客户订单,60个开发样印刷。建立了印刷纸数码产品数据库,搜集素材 95个,素材光盘46 套;电脑配色 41 套共 950 个,确认 270 个。二是做课题。在年底启动了与南京林业大学的校企合作项目,建立了产学研合作基地和研究生实践基地,加快产学研相结合的创新体系,推进研发成果产业化,内部不断加强技术攻关和课题研讨,外部协作利用好高端力量,不断激活市场潜力,与南林建立科研项目对接机制,从装饰纸、人造板到柜橱材料各个模块分别建立项目研发联动机制,提升产品档次和标准层级,推进设备改造优化升级,全面提升整体发展实力,此项工作已启动,争取今年结硕果。三是搞革新。装饰纸模块:业务新版开版9套,意向订单25个,新版开发18套,新颜色164个,意向订单32个,45g纸年初打样成功10个常用纸,并安装电脑配色系统,印刷客户订单29个型号(51批次)共15.5吨,新开发样品60个,特别是素色纸的成功印刷大大降低了生产成本;浸胶纸也通过不断的改善优化和技术攻关,在产品工艺和档次上实现突破。柜橱材料模块:年底启动了改善工作,重点抓产品细节和包装细节,对产品标准进行规范统一,并成功开发PU淋涂烤漆门板和高亮光门皮; PVC封边条项目与广东技术厂家进行合作,充分借力外脑,产品质量和工艺迈上新台阶;人造板模块:菏泽公司投资350多万元购置进口刨片机、新上精细砂光机,在行业内率先使用净片原料,在工艺上使用MDI无醛胶,通过以上优化调整,生产成本从2015年943.7元/方降低到2016年840.7元/方,产能和产品指标有了一个质的飞跃。这些成绩只是说明我们在产品研发和技术攻关层面取得了进步,但研发产品和技术革新的社会效益还未大规模形成,我们的目标是不仅会研发、能研发,更重要的是要把研发的各类新产品推向市场,根据市场需求搞研发,研发与市场接轨产生最大经济效益和社会效益。

(三)注重“管理”促动,全面提升管理效能

2016年,我们深耕精细管理,推行智能管理,强化规范管理,助力生产经营正常运行。一是智能管理。针对工作效率、生产成本、工作质量、劳动强度等方面,2016年我们在启动两年的基础上,依托信息化将工作重点进行固化,更多地将人的智力置于机械化的系统软件之中,通过与软件公司对接,我们的MES生产执行系统(治木软件)在柜橱公司上线,并与ERP系统端口成功对接;BI商业智能系统、CRM系统和HR人力资源系统也顺利上线,今年将通过信息系统,可实现实时下单、订单跟踪。二是规避风险。针对2016年市场不确定因素增多和业务员出现的各类问题,加强企业法律风险防范机制建设,法务专员加强对各类合同的审查监督,对一些违纪案件提前预谋,合理划分档期,密切做好经济纠纷处置和违纪案件公诉,对死呆账强化法律诉讼和清欠追缴,追回呆死账200余万元。财务中心调整内部分工,加强业务培训,对生产经营数据和运行过程进行重点分析,同时,对应收帐款及时进行统计和分析,控制应收帐款规模,最大限度减少经营风险。三是优化绩效。2016年,人力中心、财务中心、总裁办公室联合完善成本预算考核体系,继续划小核算单元和控制指标,强化各项费用开支控制,对绩效考核工作不断优化完善,对部门定编、特殊岗位、关键岗位工作量进行评估核定,激发了工作积极性。2016年应发工资总额3852.17万元,平均每月321万元;同比2015年3459.54万元,平均每月288.29万元,增长32.7万元/月。中层、基层和普通员工的月人均工资分别为7703.92元、5527.62元和3627.32元,同比分别增长2.5%、2.8%和6.04%。每位员工的福利折合现金1351元。四是优化采购。在2015年启动供应链项目的基础上,我们不断梳理优化原料物资采购流程,明确采购过程中的准入、下单、结算、供应商评价等工作分工,采取网购、比价、招标、谈判考察等方式降成本、提质量、保生产,这项工作运作一年时间,采购成本降低300余万元,但系统完整的体系还未建立起来,今年要重点搭建分级采购、分权采购的体系,具备召开供应商大会的资质和条件,顺利召开供应商大会。五是协同配套。在制度和流程方面不断完善优化,要求子公司之间、部门之间、岗位之间全面加强协作,在采购、技术、仓储和客户资源等方面实现信息共享。在此基础上,加强政府对接和项目申报、政策补贴落实工作,启动线上和线下宣传体系建设,成功搭建新官网、微信、微博、营销QQ、网络推广、员工自助查询平台等线上平台和各类形象包装展示系统、业务宣传画册、样品册等线下推广工具,内外结合为企业造势,为开展业务工作、放大社会效应起到了推动作用。

(四)落实“团队”推动,全面做好团队建设

2016年,我们注重抓好团队打造、团队管理、和谐创建三大重点,突出四个环节促落实。一是招聘时广开渠道。利用大型招聘会、发布招聘启事、参加高校双向选择招聘会、通过员工宣传、人才网和内部招聘等渠道,广揽企业发展需要的人才,分别与北京林业大学、南京林业大学、东北林业大学、黑龙江林业学院、北京印刷工程学院等建立了校企合作,成功接收近30名实习就业生;并赴南阳、沂源、周边劳务市场、联系高职院校招聘普工和临时工,缓解生产人员困境。内部充分利用电子屏、微信群、鸿翔通、触摸屏等内部流通平台,招聘岗位所缺人才。二是培育中层级帮扶。充分考虑员工、部门和公司战略层面的需求,对每个层级的人员制定帮扶培育计划,猎鹰班已结业四期、飞鹰班结业一期;针对基层干部的飞鹰体系培训已开办三期,针对中层干部的金鹰体系一期培训也已开始,今年将启动针对高管人员的雄鹰体系培训。一年来,先后开展内部培训3000余人次,外派培训80余人次。对优秀的员工,帮助他们进行职业规划和发展定位;针对高层级和特殊岗位人才,从待遇、福利、发展空间、成长平台等方面考虑,为他们搭建施展才华的平台。三是用人上科学评估。对管理岗位全面实行竞争上岗模式,给所有员工平等的晋升机会,同时吸引了一批有识有志有才之人加盟公司;对中高级干部进行阶段性述职汇报,从总裁、总监、总经理和优秀中层管理干部开始直至推广到所有中层干部、专业职称人员和特殊岗位人员;对中层及以上人员试行宽带薪酬并更改了绩效考核指标;对所有干部进行综合民主评议;对各岗位工作量进行评估;建立了专业技术人员和特殊岗位的评聘体系,为正确定位和使用干部提供了参考,也为人力规划和绩效考核提供了借鉴。四是生活中人本管理。在提高员工福利待遇、改善员工食宿条件、维护员工合法权益等方面不断加大投入和创造积极条件,通过开展两次技能比武竞赛活动、节日组织开展各类文体活动、参加上级举办的各类文体比赛活动、公司厂庆和年度表彰盛典大型文艺晚会,丰富了员工的文化生活。投入200余万元从员工的衣食住行等方面考虑,提升员工幸福指数归属感。通过多种形式畅通员工诉求渠道,构建了和谐稳定的工作局面。

2016年,我们做了大量工作,取得了一定成绩,这是全体股东和社会各界关注支持的结果,是全体干部员工拼搏实干的结果;在此,请允许我代表公司董事会,向长期关心支持公司发展的全体股东,向关心支持我们董事会工作的家人们表示衷心感谢!向为公司发展付出艰辛努力、做出突出贡献的全体员工致以崇高敬意!在看到成绩的同时,我们也清醒地看到,在第二届和本届董事会任期内,我们制定了不少规划,但落地执行的不够好,总裁总经理班子和董事会导向脱节,有些发展目标和工作重点已经实现,有些工作取得阶段性成效但不成熟,有些工作则刚刚启动,还未落实下去;有些根本没有启动,离我们拟定的规划还有很大差距,没有圆满达成所有预定目标,还做得远远不够:客户服务意识不强;订单交付周期过长;产品研发和市场需求没有深度的结合;样品周期过长,一次通过率较低;没有一个统一的产品报价体系;流程不够简化完善;标准不统一;制度不合理;部门之间的协作还不是一个高效运作的整体;市场策划能力不够,品牌创建工作有待加强提升;国内市场占有率不高,责任意识和风险管控有待加强提升;部分干部方向定位和思路不够清晰、工作重点不够明确;绩效管理体系没有真正起到激励作用等,深耕精细管理的道路还很漫长,还需要每一位东宇鸿翔人的不懈努力。

回顾上述两届董事会任期内的工作,作为班长,我深深自责。今年,是我们公司组织机构大变革的一年,我们面临很多的未知;国家安全环保管理也越来越严格,我们的很多设备到了更新期,这为我们加快发展增加了无数的不可控因素;近年来我们一直规划未来,却舍不得当前,每位干部都沉陷于利润目标的考核。为此,董事会向股东会提出,要从为公司未来腾飞奠定坚实的基础出发,我们要舍得放弃部分当前利益,今年公司的重中之重是精细管理基础工作的实现,故2017年不设硬性利润增长指标,请股东会予以批准。下步,我们须针对问题和现状,钻进整个行业进行科学研判,按照二届和三届董事会任期内既定的目标和设想,在现有发展的基础上,把未完成的工作全部落实到位,重点在流程体系、标准制定、供应系统、客户服务上做精做细,助力企业腾飞崛起。

第三部分:2017年工作方向和重点

公司成立十二多年来,经历了五年的创业期、五年的扩张期,目前处在实施“精细管理”的战略阶段。2017年是三届董事会班子任期内的最后一年,也是“精细管理”战略实施的关键一年,精细管理从2015年和2016年的实施情况来看,离本届确立的目标要求差距还很大,当前,公司发展也面临诸多困难和挑战,我们要实现以往的既定目标,压力巨大、责任重大,这要求我们既要放眼未来,又要着眼现状,从具体问题入手,落实一件成一件,在精细管理中稳步推进,以精细管理和改革创新助力企业突破升级。

今后工作的总体要求是:全面实施“12345”战略规划,“1”就是围绕一个战略:精细管理;“2”就是抓住两个核心:总公司以客户为核心,子公司以产品为核心;“3”就是加快三个转型升级:产品升级、客户升级、管理升级;“4”就是突出四个主题:质量、服务、品牌、团队;“5”就是落实五个部署:大销售、大研发、大外协、精生产、精服务

一个战略:精细管理

精细管理是在10周年厂庆上提出的,10周年庆典提出了“活、扩、精、强、久”的五字长远规划。其中,“活”“扩”是我们走过的第一个和第二个五年计划。第三个五年规划开始进入精益期,全面实施精细管理战略。这是围绕发展状况和突出问题做出的深刻剖析和方向指引。总体要求是精”、“细”精”就是要切中要点、抓住关键环节,不断提升标准和层级,提高工作效率和质量。 “细”就是操作细化、管理细化,将各种标准具体量化,将各级流程细化落地,将业务流程和审批流程分开完善并配套实施。

两个核心:总公司以客户为中心、子公司以产品为中心

客户中心:培育市场种子(战略客户、区域客户和国际客户开发;柜橱美国市场、高端印刷纸市场),模式上推行王成模式(设立市场经理、客户经理、产品经理、生产经理)和系统营销模式(南方略项目);目标是从单一的产品供应商向为客户提供系统解决方案服务商转变,从个人驱动向“市场经理、客户经理、产品经理、生产经理”四位一体的项目型、配套联动型大客户、战略性客户营销转变。①客户经理(配备服务型干部)要准确把握客户对产品和自身潜在需求以及对市场区域产品的需求,重点是对客户的服务能力和精准把控能力;②市场经理(配备开拓性干部)重点是分析市场、分析客户、分析产品,找准适合我们的产品客户,找准我们产品所能对应的市场需求,提高分析开拓能力,开辟新的战场;③产品经理(配备技术型干部)要对公司产品非常熟悉,对产品生产制造的工艺、流程、成本、应用、产品升级、工期等非常精通,掌握一些基本的销售技巧,帮助客户经理和市场经理稳定老客户,开发新客户;④生产经理(配备管理型干部)重点是按照市场经理和产品经理的要求,坚定不移的抓好生产制造,对工期、成本利润分析要把控好,提高最大性价比。

产品中心:重点是研发,从印刷纸开始到柜橱,每种产品都要设立相应的产品经理(产品总监)。主要职责是产品标准制定、工艺技术指导(含工艺优化升级、降低成本保质量)、新产品的研发(含公司空白、市场空白、行业空白)、新材料和新技术的推广应用等方面;对大研发模式,公司全力提供充足的研发经费、为产品经理(产品总监)提供参加展会和行业论坛交流的机会,拓宽新品研发的视野和层级;建立样品数据库和资料档案,寻找材料互补替代方案,不断改善优化工艺,提高客户满意度。

三个转型升级:产品升级、客户升级、管理升级

产品升级:主要是研发,根据客户需求和市场形势研发高端产品;提档升级产品,走市场前沿;研发的两个方向(由内向外、由外向内),三个重点(公司空白、市场空白、行业空白);

客户升级:傍大款傍大品牌(行业标杆学习)、建立战略客户资源系统和内部客户资源共享系统(纸、板、柜橱材料),上游的客户供应同样可以傍大品牌向高端品牌学习;

管理升级:推行智慧型管理,通过精细管理信息化应用(利用数据发现问题、分析问题、提出解决方案,促进管理工作简单、及时、高效)、高端团队的打造(合理的薪酬体系、晋升体系,商学院培训体系)、人文理念的落地(工会工作、股权激励),让智慧型人、机器型人分离,最终实现智慧型管理。企业在不同的发展阶段,不能采取同一种的管理模式。我们的员工①要有创新开拓层面工作的;②要有熟练往复操作层面工作的;我们要把熟练往复操作层面的工作模板化、标准化。信息化时代要充分利用好信息化工具,否则就会被淘汰。

四个主题:质量、服务、品牌、团队

质量(产品质量、工作质量、管理质量):①产品质量的重点是稳定控制的基础上再优化提升,注重事前,把标准制定好,研发设计搞好,工艺技术、原材料要符合客户需求和生产标准;事中主要是检测检验、品管等岗位要注重细节管控;工作质量高低主要是钻劲、悟性和分析能力,不等拖靠,注重效率和标准。这就需要列计划,明确做的事情,达到的标准,时刻坚持计划行事,更重要的是总结得失,分析过程,制定改进提升计划。管理质量注重心态和心智,心态是管理的出发点,心智是管理的方法和平台;管理质量很重要的就是修为、明事、用人;修为主要是内涵品德和管理的心态问题。要靠人格魅力聚人、靠专业技能服人;让人信服、佩服,而非屈服;要靠制度管人、靠流程理事、靠团队打天下。2014年6月28日公司十周年庆典上,我们缜密提出要抓好两力建设,一是创新力,二是控制力,这里所说的控制力就是要抓好制度建设和制度执行,说到家就是:一切要按制度流程办事、一切按制度流程来管理,不能将职务凌驾于制度、权力之上。明事主要是知道方向、标准和流程;抓住重点和难点、弱点;围绕目标知道哪些人可以做什么事情,能做到什么程度,重点是资源合理配置和利用能力;用人主要是了解下属实际,人岗匹配,对口帮扶,高效推进团队成员达成目标。

服务(对内、对外):对内主要是部门之间、岗位之间、环节之间的有效衔接和高效互动;明确上下道工序的标准、内容和具体的支撑时间,作为个人要明确自身所有工作范围内的重点及难点,分析找出配套支撑环节和需要对外支持的地方。对外主要是明确客户需求和市场定位分析,提高订单交付能力和研发设计配套能力,不仅抓好产品和市场的配套,更要成为客户的参谋顾问,提高客户满意度和品牌忠诚度。

品牌(产品、个人/团队):产品品牌突出装饰纸和柜橱门板,以南林的优势资源和技术力量,做好科研攻关和成果转化;做好大品牌傍靠及对接,做好宣传推广,培育品牌效应;个人品牌重点是强化个人专业领域的业务技能及解决问题的标准层级;做引领者、影响者,不做追随者,这样品牌效应才会凸显,才能最终成为反哺企业发展的受益者。

团队(打造、管理):①打造上着重强化商学院五鹰体系培训,所有高管要亲临现场授课听课,一是检验讲师技能,二是为执行层指引方向;注重把握好人员的引进质量,每个级别的人员要有对应的人员扶助交流。要综合考虑人岗匹配的程度和对所引进人员的认知程度,分类别确定好各类别和各层级人员的晋升渠道和方式,为人才培养使用和发挥潜能提供动力。②管理上注重绩效考核、人岗匹配和岗位价值评估;特别是重点岗位、核心关键岗位及人员流动大的岗位更要关注,制定相对应的绩效考核方案;要注重强化对技术人员的关注和尊重,提高技术人员在公司内的政治地位和经济地位,对重点技术岗在必要时打破条条框框,稳定好骨干力量。

五大部署:大销售、大研发、大外协、精生产、精服务

大销售:国内主要是强化战略客户、区域客户和国际客户的管理运营和柜橱公司的销售工作、高端印刷纸和进口板的推广工作。国外主要是运营好美国公司,深耕美国柜橱市场,并将板材销售市场开发前移,优化客户服务投放的比例;做好经营风险防控。在做好国内、国外市场管理定位的同时,建立市场、客户信息数据库;

2017年是“大销售”格局的开局年,公司从董事会成员开始也做了分工,各总经理、销售部经理、全体业务员要注重搜集和提报市场信息,按照南方略项目方案,对行业及市场进行全面、深度分析,了解各业务模块所处的市场容量、竞争态势、发展趋势等,并从渠道、标准、产品、推广、协作、服务方面挖掘客户,内功做实,虚功实做。①渠道方面从目前客户、潜在客户、未来客户三个层面挖掘分析确定;②标准方面从对公司品牌建设有拉动作用、对公司创新产品或创新管理有拉动作用的、综合性的、长期稳定的四个方面确定挖掘。③产品方面确立好产品名称,体现在核心部件上;④推广方面要对各类营销活动和展会要统筹规划和分析布局好,并充分利用好内部网站、微信、微博、阿里巴巴、微商城等各类宣传推广平台加大宣传推广力度,外部利用行业媒体做好品牌传播和深度推广。⑤协作方面要整合资源。当前,我们虽有国际领先的设备,但技术力量和优势资源没有很好利用起来,创新意识和精尖层面还远远不够,空有高端的设备却没有高端的产品;实施行业标杆战略,找准与行业标杆的差距,分析标杆企业的产品和管理模式,努力赶超行业标杆继续加强同国内知名品牌橱柜厂商和科研院校的合作,优化整合企业资源,建立利益联结机制,实现协作共赢;还要充分利用好政府、企业主管部门、分管科局、行业协会组织的交流合作活动,做好项目申报和政策补贴。⑥客户服务方面要通过多渠道、多层次的服务价值创造实现客户满意和客户忠诚的产出,将服务做在营销行为之前,充分了解客户需求,比客户更了解产品的应用,帮助客户决策,成为他们的顾问,实打实解决客户存在的困难、疑惑和诉求,很重要的就是提供合适的产品和服务着力点,让消费者感受到我们有所超越于他人,这是至关重要的。

大研发:研发从狭义的方面讲主要是利用好南林的资源、利用好协会的资源、利用好展会的资源,挖掘提升内部研发力量,推进高端印刷纸和新型柜橱材料的研发升级,推广应用好数码喷印新技术和进口刨花板、1毫米饰面板等产品的推广,通过研发升级丰富我们的产品结构,抢占市场制高点,牢牢把握话语权。并建立样品数据库,与业务销售部门做好对接沟通,准确把脉好客户的内在需求和市场形势,从原材料、设备革新、工艺改进和精细化管理方面进行提升,融合吸收市场其他同类产品特性,不断超越产品共性,增加产品技术含量、创新元素和高附加值,增强产品溢价能力,特别是注重市场空白产品研发,推进研发成果产业化、市场化。

研发从广义的方面讲就是要大力开展小改小革与创造发明活动,研发不仅是研发人员的事,也是我们全体股东、全体干部、全体技术人员、全体参与者的事,要人人参与,只要对提高工作效率、降低劳动强度、提升工作质量、降低生产成本有改善的地方就要大胆研究、大胆革新。

大外协:2015年下半年启动了供应链项目,2016年又提出了搭建大外协的思路,大外协从狭义上讲就是构建成熟完备、配套联动的供应链管理运营体系,不仅是降低采购成本,更重要的是通过供应链体系的建设,把采购质量提上来,把供应商资源整合利用好,更好地满足客户需求。供应链体系的搭建重点是对供应商(含外协工厂)准入、下单、结算、供应商评价管理等环节都要建立制度和流程表单,建立数据库(含供应商资质、联系方式、绩效考核指标等内容)。并加强监管机制建设,建立采购风险防控体系和清欠实施方案,同时要明确两个标准:一是分级采购,二是分权采购;分级采购就是明确哪些需总部采购,哪些需子公司采购;分权采购就是针对目前采购过于集权,要将采购开发、采购执行、采购结算、供应商评价分权处理;今年要确保外协厂家验厂达到100%、常规供应商验厂达到50%以上,与20%以上战略供应商签订战略合作合同;具备召开供应商大会的条件和资质,召开供应商大会;这里面很重要的就是制定出我们的需求标准和条件。

大外协从广义上讲就是借助外部力量,协助我们达成目标。不论从营销、技术、生产、管理等方面,我们自身的力量总之是有限的,但我们可以阶段性借助好外部力量,以达成我们目标为目的。这实际是要求我们的干部不要固步自封,要有开拓借力的思维。

精生产:当前,我们的设备产能远远不足,产品档级也不够,诸多工作缺乏系统规划和深度分析,订单交付能力很弱,为此必须注重精生产。①稳定控制好产品质量要从产品开发、工艺流程设计到原料采购,从第一道工序到产品下线,从装箱到运输,每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准和操作流程,事前控制的重点放在产品开发和标准制定上,事中控制主要从原料进厂到产品下线期间,按照工艺标准严格进行质量监督和检查考核、及时反馈整改,不能姑息将就。②打造精工厂,提高设备生产效能,从印刷纸开始到柜橱材料,分类系制定提升比例,生产工资产能比在2016年基数上递增10%以上;所有设备要建立包含设备性能、参数、当前使用情况、目前利用情况、技术革新及应用落实等的数据台账和分析报告;提高样品打样的速度及一次性通过率,提高设备环保升级和多条生产线的升级换代,今年还要启动新项目的建设配套工作,推进高端产品批量生产。强化计划管控和调度安排,提高订单交付能力,确保按时按质按量交付。加快信息化系统的应用和推广,由目前后勤管理岗位向生产端下沉,要制定好信息化项目实施进度计划,全面调研各中层干部和业务人员对数据的需求,包括周期、数据用途、数据散播等,涉及的项目要编制同步工具表单,针对性为高管、中层管理、技术干部、业务员提供驾驶舱;所有项目形成完整的配套体系和数据分析表单、报告。销售客户管理软件CRM能流畅使用;柜橱公司要上马MRP系统,菏泽公司要融入信息化(ERP、OA、BI、HR、CRM)系统管理;目标是简单、快速、精准,让信息化项目发挥最优的效能。强化安全库存和节能降耗,合理控制库存数量和生产成本。

精服务:作为部门和岗位、环节之间,必须为下游提供周全科学的配套服务支撑,了解上下游岗位环节的工作内容、标准要求和支持时间,通过内部服务各环节的协作配套、高效推进实现企业效益的产出,主要体现在员工、部门和企业的有序衔接和密切配合上,提高服务的时效和质量。①过程控制:从重视结果不管过程,到规范了过程就会有好的结果,时刻以结果导向控制过程,主要是过程中的标准问题、目标问题和执行力问题。标准要不断突破升级;目标要有具体的行动计划和方案;执行力要端正态度、吃透精神、改进方法和注重结果;②完善标准:每项工作、每个环节都要建立标准,标准分产品标准和工作标准。标准从原材物料采购标准、产品生产过程环节标准、产品检测检验标准、包装下线标准开始,逐步延伸对各个工作岗位标准要细化落实,阶段性制定对应标准,与流程体系配套;包括供应商标准、客户标准等,并加强培训和落实,统一标准。每个产品都有可执行的产品验收标准;每个常规多次采购原料都有可执行的原料采购标准;每个常设岗位都有工作手册,都有培训并可复制的工作标准;每个供应商和客户都有分级标准并得到应用;所有标准对应部门、人员培训率100%,并有追踪培训结果和分析报告;③流程细化:每一项工作都要具有清晰的工作流程,流程分为业务流程和审批流程,层级分为一级流程、二级流程、三级流程等。特别是产品研发流程、样品打样流程、部门间流转流程、服务交接流程等,要让多级流程细化落地,让任一位新人能够按照工作流程独立完成该流程线上的系列工作。④缜密理财。要继续推进精细化核算,利润核算延伸到一线最小核算单元,通过精细管理提高经济效益。要加强往来账、应收账款的监督、管控,对长期未平的账目要落实好责任部门和人员。要制定完善产品的科学报价体系,为销售部门服务好。关于资金运营要将上市和非上市财务分离,给未来发展留足空间。⑤风险防控。建立风险预控机制,建立完善各类风险管控制度、标准低限和实施方案、奖惩激励机制;主要包括采购领域的风险、合同履约过程中的风险、应收账款变现风险、存货变现风险等;含设备、产品质量因人为因素造成的重大损失等;加强对各类合同的审查监督,对死呆账强化法律诉讼;把应收帐款作为考核经营管理人员业绩的主要内容,建立客户资信等级管理体系和评价机制,形成稳定的客户群和销售安全边际。

各位股东,上述战略方向是我们当前的发展重点,这些重点我们充分考虑了企业的问题和未来,充分考虑了我们的实际和可控资源,需要我们精细管理、用心经营。各位股东,新的使命倍感压力催人奋进,让我们积极贯彻本次股东会的决议,攻坚克难,凝心聚力,为全面落实好二届三届董事会确立的发展目标,为东宇鸿翔的腾飞梦想,为实现公司百年基业而努力奋斗!

谢谢大家!