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新起点 新征程 新希望 2017年总结表彰大会召开并确立工作重点

1月20日,2016年度总结表彰大会暨工会会员大会隆重召开。寿光总部近600名干部员工参加会议,总裁孙宏光向大会作了《突破思维定势,创新经营模式,在深耕精细管理中实现跨越升级》的工作报告,报告深刻总结和分析了2016年的工作,全面部署了2017年工作重点。第三届工会委员集体亮相,向大会阐述了各自的工作职责和新的一年为员工办理的实事。

总裁孙宏光指出,2016是“精细管理”战略实施的第二年,通过不断加大产品研发、优化产品结构和客户结构,努力培育产品市场竞争优势,全年主营业务收入递增6.9%;利润递增112.2%,上缴税金递增113.8%。新开发印刷纸样品60个,刨花板进入低密度、高强度的高档板材行列,成功开发出PU淋涂烤漆门板、高亮光门皮等新产品;一举扭转了菏泽公司和汽车城亏损局面;总裁孙宏光指出,2016年,公司各项工作取得了一定成绩,但存在的问题也比较多,客户服务意识还不够强;订单交付周期过长,样品一次通过率还不够高;流程体系不够灵活完善,标准和制度不够科学合理;部门之间的协作互助还存在推诿扯皮现象;市场策划能力还不够,品牌创建工作有待加强提升等,深耕精细管理的道路还很漫长,需要每一位东宇鸿翔人的不懈努力。

对2017年的工作,总裁孙宏光指出,要围绕一个战略(精细管理)、二个核心(总公司以客户为核心,子公司以产品为核心)、三个转型升级(产品升级、客户升级、管理升级)、四个主题(质量、服务、品牌、团队)、五个部署(大销售、大研发、大外协、精生产、精服务),全面搭建“市场经理、服务经理、产品经理、生产经理”四位一体的项目型、配套联动型客户营销体系,实现由单一的产品供应商向系统解决方案服务商转变,围绕这一总体战略导向,特别要抓好“三大两精”的全面布局和实施。

在大销售方面,国内要强化战略客户中心的运营及管理,继续与国内一线、二线城市的知名大品牌合作,扩大公司的知名度及影响力。强化国内柜橱材料的销售,重点是区域性的小品牌客户,重点开发标准化柜体,利用公司产业链的优势,取得最大的效益。国外成立美国公司,深耕美国柜橱市场,在美国要开发标准化柜体,要有自己的仓库储备,以解决家具厂淡旺季的生产压力。同时对材料、五金要标准化,缩短产品供货周期。在非洲肯尼亚设立海外办事处,将板材外销市场开发前移,扩大销量。要全面增强经营风险防控和客户等级分析预判能力,建立客户信用等级评判机制和风险防控机制,科学分配用于客户的精力投放比例。业务员要学习产品知识,及时反馈客户信息,做到业务与生产真正握手。打造市场、服务、产品、生产“四位一体”的系统营销体系,做好战略客户、区域客户和外贸客户的开发。

在大研发方面,确定产品经理或产品总监,主要负责产品标准的制定,工艺技术指导(含工艺优化升级,降低成本保质量),新产品的研发(含公司空白、市场空白、行业空白),新材料和新技术的推广应用等。产品经理要参加展会及行业交流会,组织相关人员联合开展、技术攻关活动(公司提供交流的费用),充分利用好与南京林业大学合作建立的“产学研基地”和“研究生实践基地”的优势资源和技术力量,推进高端印刷纸和新型柜橱材料的研发升级,推广应用好数码喷印新技术和进口产品的推广;要根据客户需求去研发对应的产品,提高样品打样的速度与一次性通过率,缩短样品研发时间。装饰纸、柜橱产品要达到色彩与自然接轨,与实木纹理接轨。印刷版辊要上档升级,研发属于我们自己的柜橱产品、标准产品和安全库存产品,包括开发异性尺寸的刨花板。

在大外协方面,分析我们的产能及技术力量,确定外协原则:一是简单的外协,复杂的不外协;二是工艺稳定成熟的外协,工艺不稳定成熟的不外协;三是部件外协,整体不外协。要组建专业化的外协队伍,寻找稳定的外协工厂,调整公司内部生产定额,调整生产与业务的利润关系,让外协与生产高效匹配。要继续优化供应链,改变原先“供应→生产→销售”模式为“生产→供应→销售”模式,构建成熟完备、配套联动的供应链体系,通过供应链体系的建设,把采购质量提上来,把采购成本降下来。做好供应商分类、选择、准入、下单、结算和评价管理,制定合理的考核指标,把供应商的统计绩效定期反馈给供应商;同时要做好采购风险的管控。2017年我们要具备召开供应商大会的条件。

在精生产方面,要推行菏泽公司的生产经验,产品要有工艺流程和技术标准,要加快信息化管理系统在生产端的应用推广,提升生产效能,缩短交付工期,认真分析漏洞的存在节点,改变人为管理为系统自动管理。打造“精品工厂”经营思维,2017年要启动东扩项目的建设和多条生产线的升级换代工作,让客户来验厂、参观时对产品质量、现场管理、研发管理有一种眼前一亮的感觉,愉快的留下订单。要抓好安全生产工作,莫让安全事故导致终生遗憾,要做好生产计划的安排调度,优化改善仓储管理,强化产品质量的事前防控,而不是依靠检验结果再去做处理决定。继续倡导“小改小革”及合理化建议活动,让生产注重由规模化、批量化生产向个性化、特色化生产转变,源源不断提供高效产能和精品。

在精服务方面,要做好内外两篇文章,对内各部门、岗位要明确下道工序标准和内容,积极提供协助支持,形成团队整体合力;对外要精准捕捉客户内在需求,增强市场分析能力,继续完善明确内部订单负责人,制定出内部订单负责人考核方案,内部订单的数量、质量、交期要与其挂钩,同时每月要有内部客户对其评估考评,实现工作协同配套、高效推进,提高服务的时效和标准层级;2017年,更加注重人性化管理,科学核定和正确评估岗位价值,完善绩效考核配套体系;启动计件员工和业务人员的工资改革,加大固定部分工资的比例,确保员工有稳定的收入保障,重点提升专业职称人员的的政治地位和经济待遇,向高精尖技术岗位倾斜。继续拓宽员工成长空间,完善人才储备和培养、使用机制,改善员工生活条件,提高员工福利待遇,每个职级的人员都设立对应的人员进行扶助交流,继续推进精细化管理,利润核算延伸到一线最小核算单元,加强往来账、应收账款的监督、管控,制定完善产品报价体系,优化完善现有标准、制度、流程,做好责权利落实配套工作。

会议号召各子公司、各职能部门要深刻理解和准确把握总裁报告确立的工作重点,并结合各自的业务工作和报告中提到的重点事项,逐一对号入座,突出问题解决和避免问题重复出现,建立清晰的工作计划和工作内容落实方案,明确目标、重点、内容、进度、需要的支撑体系和奖惩措施,确保每一项工作落地有声、发生改变、取得成效,确保第二个五年规划能够顺利实现。