董事会针对精细管理发展战略提出的“12345”总体部署，融合了公司的实际，精准锁定了当前乃至今后一段时期内着力的方向和落实的重点内容，这一战略规划是系统性的，符合了我们公司当前发展阶段的特征、反映了阶段性的发展问题、顺应了发展的走势和行业的趋势。从2014年公司十周年厂庆提出的“精细管理”开始，2015年推行精细管理框架内的“质量、服务、品牌、团队”，2016年又在该框架内提出了精准营销的“王成模式”，今年对前三年提出的精细管理战略进行了全面系统性总结，12345战略部署就是归纳总结精细管理的核心内容。

企业发展为什么要讲求系统化？因为只有系统化，我们才能少走弯路、才能把问题和矛盾控制在萌芽状态，才能时刻站在市场和企业现状的前沿把握当下、谋划未来、精准落实，把所有未发生、已发生、即将发生的都掌控在我们的手里。纵观分析我们企业发展的各个阶段，每个阶段都有其发展的鲜明特点和主要矛盾，我们就是在不断地解决问题、反复解决问题之中循环发展的。系统思维很关键的是要根据时势变化及时调整、升级我们的思维模式，系统的前提是思维要及时跟进、升级变革，再根据阶段重点制定出配套的落实方案和举措。

前几天，董事会研究通过的新服务组织架构，完全以公司12345战略为导向，突出了以市场为导向、以客户需求为中心，实现协作共赢的经营理念；这一服务组织架构也是按照系统化的思维规划提出的，这种系统性体现在两个方面：总部以客户为核心，工作重点是：①市场调研+营销策划，制定作战方案；②精准开发+系统服务，实现增量增值；③挖掘需求+资源联姻，支持持续发展；走项目制运作型、技术指导型、服务增值型的客户服务新模式。子公司以产品为核心，工作重点是：①安全生产；②质量稳定；③成本最低；④准时交付；这一系统性的服务组织架构充分结合了企业的发展现状，考虑了企业发展存在的问题和应对行业需求的着力点，也凸显了管理的思维模式和战术问题，形成环环相扣的闭环服务连锁，打破现在的部门孤立、事情落实不力等问题，让所有的生产经营管理处于一个点发出，这个点从管理模式上讲就是集权，落实到具体工作中就是升级思维，变革思维，实行上下思想统一、行动一致的工作局面。当前乃至今后，各个模块、每个岗位、各职能部门、各子公司也要按照这一系统思路，从公司战略层面出发，系统制定作战方案，让每个节点、每个模块、每项工作都要形成系统化，可以追根溯源，并辅以对应的标准体系，注重系统链条上的人员匹配、职责匹配、考核匹配；同时要注重战略规划的目标分解和重点内容的提取能力、精准分析能力，让所有工作在统一的指令下系统循环和稳步升级，让客户升级实现门当户对，产品升级实现引领市场，管理升级实现人岗匹配。

企业发展成效关键取决于三个方面：战略、模式和人才，在战略层面，我们已经针对企业问题、现状和未来进行了系统性地战略规划布局，在经过初步的分析论证后都认为我们制定的战略规划是正确的，是公司发展阶段必须要走的路线；在模式层面，目前针对战略规划做出的战术乏力，执行力度远远不够，一直在用过去的思维和方式来面对和迎战现在的局势和行业的未来，在思维上、眼界上、行动上我们一直处于落后，有的不仅是落后的问题，甚至是方向走偏、行动脱轨的问题，好多工作还是停留在说和听的层面，缺乏统筹规划和系统分析，与企业的实际和行业的走势南辕北辙；在人才建设层面，人才梯队建设一直未建立起来，人力资源从源头的规划开始，我们就处于被动局面，培训上团队成员的学习劲头不足，课程、讲师及学员需求的系统化、匹配度需要搭建和验证，招聘、绩效等核心环节做得不够，缺乏阶段性对应的标准和高效办事的流程体系，导致企业整体的管理水平还处于表演的节奏，缺乏演绎的过程和结果；表现在经营上主要是只见存量业务，少见增量业务，存量业务有的也在呈下滑趋势，产品的自主研发能力非常薄弱，产品层级不够，品牌意识和影响力很小，业务部门和研发部门的配套联动性、品牌嫁接和借力发势较弱，这些核心问题的存在是导致企业迟迟不能稳步向前的根源。我们做精细化管理的目的就是通过基础工作的精细化、部门协作的集约化、外部资源的联姻，走产供销一条龙整体组合发展之路，每个环节、每项工作之间形成标准化、流程化、系统化，这就是我们实施精细化管理发展战略的具体落脚点和本质、核心所在。

回顾我们的企业发展历程，先后经历了五年的创业期、五年的扩张期，现在正处于实施精细管理的精益期阶段。企业在初创时代（2004-2009），首先要让企业存活，干部队伍定位上是“土匪”，不管“南拳北腿”还是“少林武当”，我们的目标很单纯，所有的思想和行动都是为了“活下来”，在管理模式上我们实行的是“个人集权主义”，“山大王”一人决策，决策正确企业就能存活下来，决策错误整个企业就死掉了，企业凸显的是创始人的个人思维模式，这种模式决策快、风险高，是非常适合企业发展初期阶段的；企业发展到了第二个阶段（2009-2014），我们实施“扩张战略”，以建立企业化为目标逐步将企业做大，仅仅依靠一个“山大王”是不够的，必须变一个“美猴王”为多个“美猴王”，在这个阶段我们明显的定位特点是“游击队”角色，团队成员个个都是神枪手，在管理模式上我们实行了事业部独立核算，实际就是“个人分权主义”；第三阶段是“精细管理”的精益期时代（2014-），我们追求的目标是建立规范化的企业，规范化企业的本质是有组织、有纪律，团队成员既要懂策略、又要讲配合、还要重结果，在角色定位上处于“正规军”的角色，自此再无个人英雄主义，需要通过建立制度、标准、流程这一系统化的管理体系来支撑，重新进入“集权”时代，不过这次是“制度集权”、“流程控制”、“标准衡量”。当前已接近2017年末，但我们仍处在第二阶段向第三阶段的过渡阶段迟迟不能突破，所有的制度、标准、流程还非常薄弱，这种薄弱具体体现在制定得不全面、不科学、不具体、落实得不到位上，在客户、产品、管理等方面与我们的预定目标差距很大。主要原因就是我们的干部队伍仍然停留在过去“游击队”的模式框架内没有升级，从而无法带动推个企业升级。要突破这一局面，重点在干部。各级干部学会多用脑工作，摆脱前两个时期用手作为主力的思维，要通过思维模式的变革注重分析和谋划，从认知层面把好方向、理清思路、定好位置，根据阶段发展局势及时调整和转换思维模式，让思想跟上发展的节奏，不能拿过去的老思维、老办法来开展和谋划当下和未来的工作，所有的组织、标准、流程都要系统规划、系统建设、系统分析，通过系统化管理，助推我们顺利突破第二阶段的发展瓶颈，平稳过渡到我们的规范化企业阶段，今后更要由规范化企业的“正规军”角色上升到现代化企业的“火箭军”角色，让生产实现自动化、管理实现智能化。