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精细管理要做到精准+优化

    今年公司董事会提出了优化客户、优化供应商,对客户和原材料在整体上做减法的战略部署,这一战略部署就是要求我们精准发力,把人财物力等有限资源向高精尖专产品、战略客户和战略供应商倾斜。

    市场是企业发展的命脉。2016年我们就提出推行精准营销的王成模式,打造开发、服务、技术、生产四位一体的大销售体系,突破现有的销售现状,从单一的产品供应商向系统解决方案服务商转型。这样的战略定位要求我们市场开发人员要精准锁定市场和客户,客户服务人员要全力配合客户需求,研发人员要主动与销售部门对接,做好市场引领和市场配套,形成全员服务客户需求的格局,以此为导向,重点抓好样品制作和订单交付周期,做到打样一次成功和准时交付;各生产、采购部门要把准时交付当做重点;各工艺部门要把样品的及时性、一次性当做重点;围绕客户需求,控制好原材料质量,提高生产效率和产品质量稳定性,我们在原材料选择上不仅要有“购”的过程,更重要的是要有“采”的行为,做到精准发力。开展好精生产工作,专注于高、精、尖、专产品,减少低附加值产品的资金、场地、精力占比,加大高附加值产品的研发制造,利用好外协力量做好配套运行。

    目前我们有些干部还未从代加工领域的思维中突破出来,导致客户升级进展缓慢;

    为此,我们要通过设计和研发互动,让品牌不断渗透到客户中去,从产品、需求、研发、服务等方面挖掘市场潜力,找出适合我们的营销路子和客户群体,将精力集中投放重点目标客户,有效利用好现有的资源和信息;总的目标是明确优质客户标准,明确客户升级方向和对应的匹配,将开发和服务的精力进行优化匹配,精准锁定我们的客户群体。重点从材料应用方面寻求发展的突破口,配套运营好高端印刷纸、高端浸胶纸和柜橱材料的配套研发与营销;在产品的策划推广方面要确立好产品推广的模式,充分考虑到产品与市场匹配度方面的关联影响等;资源联姻不仅要关注国家政策、行业协会和科研院校的资源,还要关注行业内的企业资源和我们的上下游客户给我们的发展影响;围绕这一点,我们要针对实际发展问题和市场反馈信息不断细化改善,自主研发形成我们的自主菜单;明确研发新品的标准,总体要求是做减法,但要加大新品推广应用配套比例;根据市场形势、客户需求,更重要的是考虑到技术含量因素等形成东宇鸿翔产品体系。

    在以往管理中,我们的供应都是围绕生产转,生产需要什么,供应部门就采购什么,缺乏市场的针对性需求,导致在产品质量、交付工期、样品打样速度和一次性通过率等方面异常被动,客户服务也非常乏力,为此要做好供应链的管理,根据公司的需求和市场形势、客户需求,选择战略供应商,作为未来的合作伙伴。通过战略供应商的介入,帮助我们升级换代,针对关键供应商,需要把他们早期纳入设计阶段,把他们的流程与公司的资源对接起来,以降低交易成本,必要时与关键供应商共同探讨优化生产工艺,让关键供应商成为公司的延伸;通过供应链体系的建设,把采购质量提上来,压减供应商数量和原材料品种,优选供应商和原材料。对原材料、供应商实行减法管理,聚焦优质原材料和供应商,明确年度总量,制定出优质原材料、供应商的标准,对原材料要根据客户类别,压缩原材料的品种,选择竞争力强和附加值高的原材料;我们不要追求订单、料号层次的小优化,本来只需要三四个供应商就足够,却有二三十个供应商在做生意,采购额太分散,形不成规模优势;质量和交期问题也得不到供应商的足够重视。要针对客户端和供应商端,把握好应收账期和应付账期的匹配,销售、采购、财务等部门要拿出平衡时间点和金额;营销、订单交付、设计、工艺、生产、品管、采购、物流、财务等各部门都要从管理理念、工作方法、技术手段、产品质量、交付工期、产品成本等方面做到门当户对,平衡发展,不能造成客户升级、产品产品、管理升级三个升级脱节和不匹配。

    各级干部学会多用脑工作,要通过思维模式的变革注重分析和谋划,根据阶段发展局势及时调整和转换思维模式,让思想跟上发展的节奏,不能拿过去的老思维、老办法来开展和谋划当下和未来的工作,俗话说;“走老路是到不了新地方的”。要让管理实现系统化,作为一个管理者,必须明确公司发展方向,知道部门的任务目标和工作内容,明确如何来干好这些工作,要把重点放在分析研究上,明确工作的方法和步骤,突出轻重缓急,主动做出改善,这样我们的精细管理才会落地生根。