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流程管理是精细管理的根本

今年,董事会提出简化流程、优化流程、流程细化落地的战略重点,这是实施精细管理战略的核心和根本。当前我们的流程不够简化完善,流程节点的制定与控制缺乏,许多工作因为流程设计、流程管理等方面比较薄弱导致客户满意度和工作效率低下。

流程管理的好坏是战略能否落地的前提保障。判断流程是否合理有效的标准是与企业战略关联度的大小。脱离战略的流程是无效流程,偏离战略目标的流程是低效流程,只有紧扣战略目标的流程才可能成为高效流程。企业战略确定之后,就会进行目标分解和任务分配。将目标分解到各个部门、将工作任务划分到岗位的过程就是流程,各岗位相互配合完成任务的过程也是流程。目标分解产生组织架构,各组织承担的功能之间的程序流转即为一级流程,一级流程就是战略分解或管理功能划分;工作分配产生岗位设置,岗位与岗位之间的衔接即为二级流程,二级管理流程就是让管理功能找到承载点;每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的三级、四级流程。三级流程是对企业组织运行基本事务工作管理职责的逻辑划分,四级管理流程就是围绕事务工作展开的具体活动。公司战略就是通过流程的逐级细分进而转化为可操作的一系列步骤和动作来实现的。所以说流程设计与管理要从战略和企业目标开始,再到企业组织架构梳理、到岗位优化,再到流程结构分析,再到流程活动分析,最后进行流程优化和管理。健全组织架构是流程管理的起点,设置岗位是流程运行的接点和节点,岗位职责逻辑划分及衔接是流程结构设计的重点,流程设计若存有机构重叠和岗位空白,那么流程的运行一定不畅。三级流程名称来源于部门功能,每一个部门功能就是一个三级流程名称。例如财务部会有资金管理、资产管理、预算管理、核算管理、税务管理、融资管理、投资管理等功能。人力资源部有人才规划管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、晋级晋升管理等功能。这些管理功能就是三级流程名称,在这些功能后面加上“经理”或“部长”、“主管”、“专员”,其岗位设置就和组织架构对应起来了。由此可见,一级、二级、三级流程联系紧密,环环相扣,缺一不可。四级流程和三级流程的联系就更紧密了,每一个三级流程都可以细分为多个四级流程,每一个四级流程都可以从三级流程图中找到它的来源。

以采购管理流程为例来说明。采购管理包括采购制度或标准的建立、采购市场调查、供应商选择、采购合同签订、采购计划确认、采购订单下达、采购送货与结算、采购工作定期总结、供应商合作评定或管理等等,这些采购管理三级流程图中的关键点每一个展开进行描述就是一个四级流程图。那么四级流程图名称就有市场调查流程图、供应商筛选流程图、采购合同签订流程图、采购计划确认流程图、采购订单确认流程图、采购结算流程图、供应商等级评定流程图、供应商档案管理流程图、供应商违约处理流程图等。在企业的每个三级流程图都有关于制度拟订与报批的环节,故此可以将“制度管理系统”设置为一个三级流程图——制度管理流程图,然后将制度拟订、制度会签、制度报批、制度发布、制度修改、制度废止等分别确定为四级流程图名称。流程分析的初步结果就是梳理出企业的流程目录体系,将企业三级流程目录、四级流程目录一一呈现。流程梳理中发现的问题就是企业流程优化要解决的重点。

业务流程面对不断变化的客户需求,需要得到及时调整和改良。但是如何对业务流程进行调整,调整到什么程度,就必须对流程进行分析,以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析,首先要找出、定义需要分析的流程,其次才是分析。流程分析,主要分析以下内容:第一,分析业务流程的客户及客户需求,分析业务流程是否满足其客户的需求,分析目前的流程是否是最佳解决方案;第二,分析整条流程运行所消耗的资源,包括人力资源、时间资源(流程周期)、财物资源,分析这些资源是否充分得到了运用,是否存在压缩的空间;第三,分析流程的瓶颈环节,以消除这些瓶颈的消极影响;第四,分析流程的内部控制及控制风险,分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守;第五,分析流程的稳定性,分析流程在执行过程中由于人的因素而产生的流程变动风险。以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立。

流程化管理的目标就是提高企业的运营效率,流程设计要始终以业务高效推进为主线,并要梳理好关键节点和明确好关键节点上的人员职责,这样流程才能既顺畅又高效。流程分业务流程和审批流程。业务流程对于企业来说即提升业绩、提高效率、追求客户满意的过程,设计业务流程的前提是明确好职责;审批流程对于企业来说就是降低风险、控制节点的过程,设计审批流程的前提是界定好授权。无论什么样的企业,其各个部门都是静止不变的,假如没有岗位人员充斥其间,部门就是一间空屋,做事的只能是其中的岗位员工。因此,实施流程管理必须将职责划到岗位,不能落实到岗位的职责,就是虚伪的职责,扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。再者,流程节点上的审批人员的权限要界定好,一方面对职责权限的明确,以降低风险;另一方面对岗位职责和机构功能的梳理,不能留有空白和重叠,所以说流程优化本身也是部门职能和岗位职责优化的过程。另外,流程管理不同于程序化管理,不仅是将工作顺序进行细分,按照工作程序来定义每一个环节,更重要的是将程序及环节高效串联,始终以事情办理和高效推进为出发点,而不是以部门职能为出发点,流程设计的根本在于落实到每一个具体的点上,并明确谁来做,如何做的问题。所以说,流程化管理不仅要解决“如何做工作”,更要解决“如何更有效的做工作”;不仅要解决“工作程序”的梳理,更要解决“工作程序标准化”的问题;不仅要解决“事事有人做”,更要解决“事事谁来做”的问题。举一个例子,我们经常会出差,如果我们要去一个陌生的地方,首要的是要规划行走路线,规划路线就需要地图,有可能是世界地图、中国地图,然后再根据具体的目的地找到所在的省地图、市地图、城市地图,这是第一步;第二步就要明确这几个版本的地图怎么串联,串联的目的就是明确要途径哪些地方?在经过的每个地方要办理哪些事情?每个事情怎么办理?谁来办理?用多长时间?这个过程中很重要的是具体地点和时间节点,这两个方面就是规划出差路线的焦点,地图只是宏观概念,她只是明确方向,不能落到具体事情上,就像我们的流程分级——地图上的哪个城市哪个具体位置才是流程设计的节点,一级、二级流程就相当于世界地图、中国地图乃至省地图、地区地图;具体怎么走就要看城市地图,不这样细化分级就会造成效率低下、无果而终,所以流程设计要始终以事情推进为出发点展开,并让流程节点逻辑性串联,找出最佳运转方案,这就是流程设计管理的核心。

业务流程以满足客户需要、为企业创造有价值的产品或服务为终点,它决定企业资源的运行效率和效果。这里面有四点需要把握:第一,从以任务或者职能为中心转化为以流程为中心,将原来孤立的各个职能管理连接成一条流程树,在流程树上标明各个职能之间的关系,这就是流程化管理。第二,设计流程图必须要考虑到实际人力资源现状,流程化管理需要整个管理团队来执行,因此,设计流程图的时候必须要强调流程要求与团队的能力匹配,这样才能保证团队里面的每个人都知道自己要做什么,怎么做,从而实现管理从任务导向向流程导向的转化。第三,流程的每一个环节都必须能够体现出客户导向,始终以满足客户需求为重点展开流程设计。第四,企业运营中在不同的阶段经营重点有所不同,流程设计必须依据企业管理的需要做出调整和再次优化。上述内容明确之后,借助信息化手段对业务流程进行固化。好多企业信息化成效甚微的根本原因在于缺乏相应的管理体系配合,其中关键因素在于业务流程的优化问题,业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题,必须考虑现有和未来的信息技术应用,具体的业务流程优化的思路是:总结企业的功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容;结合各个问题的解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。这些做好之后通过信息化工具固化,将传统的职能管理向“流程管理”改进,其目的是缩短信息交互时间,提高客户反应速度。流程管理要规范并发生效果还要配套标准来运作,流程只是决定做事的效率,公司自去年提出建立岗位工作手册的目的就是要通过作业手册实现所有同类工作都采用一个标准、一个流程步骤、一个流程操作规范来做,做流程作业手册不仅要把流程图画出来,还要考虑流程图中每一个活动的因素是什么,凭什么判断这个事情该这么做,考核的标准是什么,指标是什么,操作的规范是什么,注意的事项是什么,最后需要学习的是什么。做手册重点是手册里的标准,没有标准就没法衡量做事的效果。

流程优化是一个持续不断的过程。做流程优化首先要明确战略方向和发展目标,根据方向和目标找出关键问题,对这些关键问题进行深入的流程分析,找出解决方案,最后去优化流程,优化组织,甚至一直做到把相关手册全部标准化、把所有流程通过信息化固化,这才是精细管理的实质和根本所在。