常言道：“凡事预则立，不预则废”。有预算，人推事；无预算，事推人。全面预算是以企业发展战略为导向，在充分考虑未来环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划与安排。

全面预算管理是企业在大海航行中的罗盘，是指引公司前进的灯塔。虽然公司今年在经营层面取得了一定成绩，但企业未来经营仍面临多方面的不确定性，国际环境复杂多变，出口贸易形势不容乐观，房地产行业持续低迷，国内市场内卷严重，各种不确定性给企业未来增添了一层又一层的“发展迷雾”。有了预算，确定性就会代替不确定性；有了预算，企业战略就有了推动力和方向；有了预算，绩效考核也就有了评价标准。

预算的核心在于合理配置资源。人力、物力、财力都是企业不可或缺的资源。如何将稀缺的资源配置到最合理的地方，优化资源配置，是预算管理的根本任务。常言道，好钢用到刀刃上。预算就是要将资源倾斜配置到公司战略重点、具有发展前景、能够创造更大效益、投入产出比高的地方。相反，那些增速较慢甚至不能创造效益的的战区和部门，就要通过精简人员和压缩费用来减少资源占用甚至取消资源配置。企业的资源不是按需分配，谁要多少给多少，而是看谁能创造更大的效益、实现资本更大的增值。

预算的作用还在于规范公司管理和加强成本控制。预算越深入，管理更精细，企业越规范。为保证盈利能力，只有通过加强成本控制，严格控制人员定编，推进挖潜增效，最大可能降低支出，提升企业经营利润。

因此，我们要推进全面预算管理的实施，促进精细管理落地，确保企业经营目标得以顺利实现。

一是预算管理要为公司战略目标服务。

年度预算要围绕公司未来发展战略来开展，结合内外市场环境，各战区、军种以及独立项目模块逐层分解经营目标，使企业战略目标变得具体化、可量化、可执行、可实现。

公司要建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”全面预算管理体系。为此，公司专门成立预算委员会，董事长亲自挂帅，战区、军种、项目部设立各预算小组，推动2024年的预算工作。召开公司战略研讨会，确定年度总体经营目标，预算委员会实施预算目标的节点，各预算小组根据自身实际形成科学性强的预算方案，把预算任务和指标分解到每个部门、每个人，覆盖经营活动的全过程。

二是预算要深入经营各个环节，做到全员参与。

预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，为了有效推行预算管理，必须明确划分战区、军种及部门、人员的相关责任，把企业的经营活动、业务流程融入到全面预算管理中，使各部门在开展预测、决策、分析、考核等工作时有标准和依据。  

全面预算核心要求是“全员、全额、全程”参与，需要广大干部员工的共同参与。因此预算委员会要定期组织培训，对战区负责人、成本会计进行赋能，让每一位员工真正具备全面预算的意识与思维，让预算参与者，人人都是“主人翁”，增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的经营目标。

三是预算要强化执行，并与考核相结合。

预算一旦制定，就不应当轻易进行调整。公司在经营中盯紧预算目标，严格落实预算责任，用预算进度来帮助经营决策。业务部门要坚持销售抢订单策略，开拓市场、增加收入；采购部门努力降本增效，向采购要效益；生产部门要控制成本，减少浪费，降低质量损失；职能部门要做到精细管理，控制费用。各部门负责人要起到带头作用，从身边的具体工作做起，做到精打细算，通过考核与奖罚等手段，做到“人人头上有指标”，努力提高人效产出，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

预算本身并不是最终目的，而是通过合理配置资源、规范业务流程，保障公司战略目标和经营计划的开展，实现利润最大化，为企业健康发展保驾护航。