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管理升级要注重系统管理

平时大家都有这样的一种感觉:为什么投入很多时间去做一件事,能力却没有明显的提升,而是一直停留初始水平?为什么做事效率总是很低下?很多人也确实努力去做了,实际结果却大不相同:极少部分人在不断进步,绝大部分人在原地踏步、重复度日,剩下一部分人在不断倒退着。归根结底是思维方式的不同导致的,思维方式的系统性与局限性造成悬殊差异。2017年10月份的报纸头条我们刊登过企业升级首先干部要有系统思维。

什么是系统?系统就是由若干个相互连接的实体构成的整体。所有构成系统的实体之间都存在着相互的连接,而这些相互的连接会发生一些动态的反馈,然后长期持续地为了一个系统整体的目标来共同运行。当这个系统运行特别和谐的时候,由很多部门、很多员工所构成的企业就会蒸蒸日上,反之会造成资源浪费和效率下降。因此,对于企业管理者来讲,治理企业、经营企业就是要学会系统思考、系统设计、系统治理。我们要打一个桌子,你要知道这个桌子由那些部件实体构成,这些实体部件之间如何相互的连接。此外,你还要注意这个推进的节奏,先把哪两个部件连接上,螺丝把它固定住一部分,然后再把另外一部分连接上,然后再整体的把一些桌子能够比较稳固的固定住。这就是一个形象的比方,也是符合系统思考精髓的一个简单的比喻。从这件简单的事情上来讲,这里面要求我们:①做到全面思考:打一张桌子,拧一个螺丝,如果少了螺丝、桌子的面、桌子的腿,这个企业,这个桌子都做不成。②要注重不同部分之间的相互连接,如果连接错了,这个桌子也是打不成的。③要注意推进的节奏,要有一个平衡的步骤,先干什么,再干什么,在不同阶段,我们都要做不同的事情。这就是我们常说的整体规划、分步实施,而非单点冒进、局部突破。

对于企业来讲,我们面临的要处理的问题是非常复杂的。这里面有各种各样的指标和问题需要我们去处理,既有我们所关心的收入、利润、成本这样一些指标。同时,又有我们的顾客数量,我们的市场占有率,我们的客户满意度等客户和市场的指标。此外,为了获得这些客户,让客户满意,我们内部又有这样一些实际运作指标,包括各种运作效率、组织能力。再往下就是更深的学习发展能力,我们要做人才的招录、人才的培养、人才的保留,要发展组织学习的能力,要搭建企业文化等等。有时候,有些工作之所以会以失败告终,并不是因为员工做错了什么,而是员工缺乏对过程中突发问题和异常状况的控制。联系到我们公司的产品,我们在很多时候一次性通过率很低,产品质量不稳定,这里面很重要的是没有抓核心问题和整体规划缺乏导致的,大家还是局限思维,本位思考,甚至衍生出本位主义。每个人都在斤斤计较自己部门的利益,或者是解决自己的问题,完全不顾自己解决你部门的问题会给其他部门和整个组织带来什么样的一些影响。我们的思维都停留在事件特别浅层次思考的层面上,完全不知道事件背后的趋势、模式,或者根因,就是随波逐流,今天被这个事件牵着走,明天就会关注着另外一个热门事件,这样就像永远是一个救火队长,按下葫芦浮起瓢。作为我们的管理干部,要综合考虑向下、向上、向内、水平和对外五个管理维度,要针对问题、现状和未来系统分析和统筹规划,首要的是把现在的工作状况分析透彻,找出增加价值的工作,消除不必要和重复性的工作,减少环节间的延迟;在流程中体现岗位制度、工作目标、工作绩效等内容,固化核心业务流程,识别关键节点,突出跨部门、跨职能的流程接口管理,改变职能管理缺位、流程节点多、流程不闭环等问题,保证管理流程面向企业目标,业务流程面向市场和客户,全面提升流程运行效率。

每一个动作、每一个步骤、每一个细节都要符合系统管理的要求,做到整体规划、分步实施,否则没有价值和意义。因此,管理者在日常工作中要时刻提醒自己:“我要什么?”“怎么样才能达成目标?”并思考:“为什么没有达成目标?”这样,我们的行动才会有效并得到持续改进。但很多管理者并不能时常自问这两个问题。像我们的美国客户反馈的产品实际数量与货单不一致、集装箱与装箱单不匹配、产品出现破损等问题严重影响了市场信誉,我们自问在生产制造和包装发运的过程中,我们的每一个环节是否以客户的最高标准要求了自己,我们在装箱的时候根本没想客户怎么卸,叉车装进去就完成任务了,我们装进去不是目的,我们要的是持续的不出问题,持续的为客户提供价值和感动。有时候出现这些问题,反映出我们的管理者思维单一、思路不清、考虑事情不系统、不全面,对事情的精准把控能力薄弱、缺乏落地执行方案,对结果导向的标准认知程度较低造成的,每每向上级汇报工作时总是强调做了好多事、加了许多班、遇到了很多困难、作出了很多努力,但实际成效并不理想。这时候,我们做工作的过程就是在做任务,仅仅把结果当做任务去做;我们做工作的过程就是在做职责,仅仅按照自己的岗位职责去做,而没有考虑结果;因此,我们或许态度很好,或许目的很明确,更甚至过程中有很多理由和借口,但最终都没有得到我们想要的结果。系统管理就是将习惯性的“问题管理”转变为“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者,属于事后纠错式的管理;“预防性管理”的管理者,是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生,并采取相应的措施预防问题的发生。

如何系统管理?所谓系统管理就是看见整体的修炼,让我们看见相互关联而不是单一的事件,看见变化的形态,而不是转瞬即逝的一幕。举个例子,假如项目出现了延期,就列出了项目延期的原因:有可能是需求的变更造成延期,有可能是人手的短缺,有可能前一阶段出现了出错和返工,还有可能是工作效率不高,这些都会可能造成项目的延期,这些大家都非常擅长找到这个问题的原因。但是,我们要想学会系统思考,必须要能够实现思考的升维,就是要增加一个思考的维度,不要再去仅仅停留在单一的从原因到结果的这样一个维度。我们要思考这种动态性。如果这个项目延期会带来什么样的后果,或者什么样的影响。项目延期可能项目经理要求大家加班,加班又可能造成效率的降低,而且有可能造成人员的生病、离职,从而造成进一步加剧项目组人员的短缺。所以说,我们在考虑事情时,不能一味只求单点冒进,要挖掘问题根源,把关注的指标、核心焦点找出来;造成这个问题的因果到底有哪些利益相关者,把这些都列出来,看看是不是找到了所有的利益相关者;每个实体到底哪个因素造成了这样的问题。这个问题会给每个实体造成什么样的影响,带来什么样的结果;我们做工作不要只知道埋头工作,不要停留在做任务、做职责、做姿态的局面上,要深刻理解并清楚事情的意义是什么,结果会是怎样。同时,我们做工作不要只是等待上级布置任务,要知道上级真正的意图和想要的结果,要有具体清晰的工作标准。按照这个思维模式,就能帮助我们找到成长引擎和睿智的解决问题。