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合理库存需要计划行事

今年1月份和9月份的报纸头条相继刊登了《计划行事是目标达成的阶梯》和《管理升级要注重系统管理》两篇文章,主要是引导我们的管理行为要增强前瞻性、计划性和系统性,提高标准和效率,去年十月份董事会也明确提出“做减法”的战略部署,减产品种类、减客户数量、减原材料种类、减供应商数量、减库存,所谓减就是聚焦,减少数量的同时提高质量。

前段时间,公司下发了订单交付、库存管控、呆滞品处理等系列制度和激励办法,这在一定程度上解决了目前的难题,但采购、发货、生产之间还不能实现科学配套,“摁下葫芦起来瓢”的状况还时有发生,导致了内外部资源的浪费和部门之间的内耗,目前装材公司的浸胶原纸库存种类已经高达2495种,柜橱公司的主辅材种类也太多,这样的状况给企业经营带来了诸多压力,如何减小需求与订购之间的差异,让采购、生产、营销、仓储一体化运营,从而减小企业资金积压,需要建立科学合理的库存管理机制,合理库存,源头在销售端。客户升级就是提高客户的质量,同时客户数量减少,产品种类也要减少,这样才能聚焦服务,将有限的资源奉献给有限的客户。产品种类的聚焦也是原材料库存合理的源头,原材料的种类精减就是产品升级、工艺技术升级、计划管理的体现。所以,合理库存的要求,不单单局限在仓储部门身上,也不仅仅是计划部门、采购部门、生产部门的事情,也是营销部门的事情。营销部门针对市场客户端和公司优势,与产品研究院配合制定出我们特色的产品菜单很重要。公司菜单上的产品,原料备有库存,交付自然快;且生产工艺成熟、效率最高,是业务员向客户主要推荐的产品;菜单之外的产品,原材料就无需备库存了,只有客户下了订单才现采购原料;从这个层面来讲,合理的库存管理需要公司各个部门和环节合理配套,计划行事、联动运行。

一、设计环节:“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义:一方面是指设计本身的成本,另一方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;产品研究院要建立起自己的研发体系和标准、数据库,若以往的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留,在设计新的产品时就需要重新开始,这样就会消耗大量的设计成本,而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定,设计周期特别长。而设计的产品成本是指在设计过程中,由于设计的产品所使用材料、工艺路线等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对材料的质量或规格要求不同,对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂,加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或部件的通用性对成本的影响也非常大,如果设计过程中经常出现新的材料,很有可能会导致库存增加和呆滞物料的增加,从而增加企业的库存成本,严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用已有研发方案、通用材料和设计出通用的产品部件,无疑会增加库存的利用和周转,并且也降低了生产计划制定的复杂度,生产效率也会提高,同时也能稳定产品质量,大大降低企业的研发成本。

二、计划环节:所谓的计划包括两个方面,一方面是指采购计划,另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的,就是如何以合理的库存量来满足生产的需要,保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的,如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库,无疑会增加企业的成本。采购计划是根据产品的生产计划来制定的,生产计划怎么来的,来自于订单交付部和生产计划部,源头在销售端,标准在研究院,落实在生产机台,所以说,业务部门就要与研发部门联动做好产品菜单体系,提前谋划好我们的自主菜单,一来可以提高效率,二来可以降低研发成本;生产计划是否合理在这个链条上非常关键,它的作用在于将效率提高、有效利用好机台、降低原材浪费。那么如何合理安排生产计划呢?至少有以下几个原则:保证订单的交货期;保证生产均衡且产能能够满足生产需要;保证生产批量效率最高,不会因为批量的不合理而导致多次的换模(刀具、钢板、版辊)或其他准备时间的增加,从而使加工时间增加;生产计划安排好了,就需要考虑如何制定采购计划了,首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素:现有库存有多少?在途材料有多少(已采购未入库),什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少,什么时候需要?已经纳入计划的采购量有多少?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少?要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的,而且即使能算出来效率也很低,所以要发挥好ERP系统的作用。合理的采购计划能有效减少库存。我们目前都是按订单生产,会将订单需求分成两个部分,一部分是订单特有的材料,另一部分是共用材料;对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产,不会采购或生产多余的库存出来,而共用材料部分则不同,需要根据经验批量生产。如果等到订单确认以后才生产,生产的周期会非常的长,满足不了客户的交期需要;所以我们要根据设计的标准配置先行生产,在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改,这样就可以大大减少生产的周期,这种情况对计划的预测准确度要求比较高,否则可能造成产品的积压。

三、使用环节:在使用阶段,材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按工艺技术部门的标准用量来领的,但实际作业过程中,经常出现超出标准用量的情况,产生的原因很多,比如可能是因为标准用量不标准,车间按标准用量领料常常不够,需要重新多次领料或多了需要退料,这种情况多了车间就会觉得麻烦,就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领,或即使按单领了,在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用,搞得账目不清楚,不够了就再去仓库领,实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费,比如因拆单原因造成的主辅材利用率低,车间生产造成的浪费。针对以上三种情况,首先是要建立车间材料领用的流程和制度,规范领料的行为;其次是要建立异常处理机制,明确当有超领料行为发生时应该如何处理,控制领料的数量和规范挪料的行为,当确实需要超领料时,相关部门要检讨超领料的原因,以便将问题从源头解决。

四、保管环节:主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从两个方面来降低成本:一是库存呆滞料的控制;二是库存周转率的提高;对于呆滞物料,我们先分析其产生的原因,可能包括以下几种情况:订单取消;计划不准导致等原因采购部门多采购;供应商多送货;库存不准,需要物料的时候没有导致重新订购;订单变更导致某些材料使用不上了。对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测,这部分的库存如果在后续也用不到,那要么就退供应商或转其他能用到的工厂,要么直接处理掉。而对于上面提到其他情况,则重在预防,注重事前的计划管控,而不是呆滞料产生以后如何处理。比如,计划不准就要想办法把计划搞准,库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划要应用好信息化管理工具,如果是由于订单变更导致库存的呆滞,除非是属于客户要求且没有商量的余地,否则一定要用完旧的材料才做变更;当然这里面又会有个问题,到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外,最好的办法还是借助ERP工具,因为ERP可以实现自动替换,计划的时候如果旧材料库存不够,ERP系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题,建议物料采用先进先出,明确库存期限,超过预定期限就要追究分析原因。另外要制定安全合理库存,安全库存是指为了防止由于不确定因素(如突发性大量订货或供应商延期交货)影响订货需求而准备的缓冲库存。作为仓储部门应每月整理、更新呆滞材料,在呆滞材料品质没有问题的情况下,可将呆滞材料清单交给工艺技术部门,寻求技术部门打样品的试用或新产品的材料选定,达到呆滞材料的处理。生产上要控制不良率和损耗;严格控制生产数量,不多生产;要推行即时生产方式(看板管理);采购上要控制最小订购量、最小包装量,控制交付周期,建立健全供应商管理库存;营销上要建立健全客户订单体制,做好产品的中长期计划,并把握产品的生命周期。工艺技术部门要提高工艺精度,防止由于技术资料耗用过高而产生的不必要的存货和呆滞物料。