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产品质量重在稳定控制

预防重于治疗,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后。今年股东会提出了强化质量的管理理念,并确定2015年为质量管理年,前段时间企管中心又面向全公司征集质量方针,这都显示出公司对提高产品质量重要性的意识和决心。

       纵观我们目前的市场形势,竞争激烈是一方面,但更多的是我们自己失去了参与竞争的条件和资本——产品质量,很多时候我们往往忽视了质量的源头和过程管控,不愿意花费少许的成本去提前预防不良的发生,结果导致客户告急大批返工或退回,这时候再去花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去弥补,后果并未如我们所愿。三株,3年销售额提高64倍,达80亿,15万员工的保健品帝国,就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌。秦池古酒一度为中央电视台的广告标王,因销售规模极度膨胀,自己生产不过来,就到四川等地收购一些小厂的散酒,导致质量严重下滑,结果被市场淘汰。日本三凌汽车,因为汽车设计有缺陷,频频招回汽车维修,而且事故频频,企业的信用和汽车销售严重下滑,已经陷入困境。2003年美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸,7名宇航员全部遇难,造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦,0.5%差错葬送了无法用价值衡量的7条鲜活生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质。这些故事告诉我们,产品质量容不得一点马虎大意,我们的产品质量出现问题,很多时候是因为事前没有控制好或者说过程监管不到位、不精细造成的,产品质量出现问题,轻则导致客户退单索赔,重则拖垮整个企业,直至企业破产倒闭。

       质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。我们有“品质和服务是立足之本”的经营理念,而现实则存在很多质量管理误区,这是因为缺乏过程控制,生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见,造成大量资源浪费;因为上游环节间缺乏详细的标准,造成公司各部门间互相扯皮,影响公司凝聚力,大大降低了生产效率。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员,出现质量要及时反馈给上游,杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。每个环节都制定详细的质量管理标准。从产品开发、工艺流程设计到原料采购,从第一道工序到产品下线,从装箱到运输,每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦,事中控制主要从原料进厂到产品下线期间,按照工艺标准进行质量监督的过程,这是质量管理的核心,要严格检查、及时反馈、及时整改。我们现在存在“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人业绩挂钩。更多的是注重对QC人员的检验标准和过程进行考核,而忽视了对生产制造员工质量的考核,不能只考核生产制造人员的产量而不考核质量,根据公司和部门实际制定制造部门人员的产量和质量权重系数,进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核,势必把质量问题都丢给最后一个环节的品管部门,不但造成资源浪费,而且造成部门间的相互扯皮。

       质量是做出来的而不是检验出来的。检验一般是抽检,不可能每一样产品都检测到;产品是由一线人员一个一个做出来的,他们对每一个产品不但进行生产,还要进行判定。提高质量目标或者达到100%的质量目标就是降低成本。任何一个公司追求的质量目标都应该是100%或者说是零缺陷。顾客的要求和期望,是要100%满意,你达不到100%,我就不放心,或者我就不要你的东西,哪怕只是一点小问题。试想,如果我们去商场买东西,不管是电视机,还是家具,或是其它什么东西,如果卖东西的人给你说,我们的产品只有80%好,即使说有99%好,你想你会放心买吗?

       很多质量问题都是由点滴积累起来的。我们要强化对产品质量的事前防控,而并不是依靠检验结果再去做处理决定,检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的,是“死后验尸”,检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生,会遗漏一些缺陷,不能产生符合项。而采取一切措施预防避免不良发生,就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样,防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。我们想要做的就是完善实施产品服务的系统性工作,把可能出现的问题考虑周全并积极的预防和管控,没有任何讨价还价和打折扣的余地。你对品质打折扣,客户就会对你打折扣,久之就会失去企业继以生存的唯一根本。我们决不向不符合要求的情形妥协,我们要极力预防错误发生,稳定控制产品质量,我们的发展道路才会越走越宽广。