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企业升级首先干部要有系统思维

董事会针对精细管理发展战略提出的“12345”总体部署,融合了公司的实际,精准锁定了当前乃至今后一段时期内着力的方向和落实的重点内容,这一战略规划是系统性的,符合了我们公司当前发展阶段的特征、反映了阶段性的发展问题、顺应了发展的走势和行业的趋势。从2014年公司十周年厂庆提出的“精细管理”开始,2015年推行精细管理框架内的“质量、服务、品牌、团队”,2016年又在该框架内提出了精准营销的“王成模式”,今年对前三年提出的精细管理战略进行了全面系统性总结,12345战略部署就是归纳总结精细管理的核心内容。

企业发展为什么要讲求系统化?因为只有系统化,我们才能少走弯路、才能把问题和矛盾控制在萌芽状态,才能时刻站在市场和企业现状的前沿把握当下、谋划未来、精准落实,把所有未发生、已发生、即将发生的都掌控在我们的手里。纵观分析我们企业发展的各个阶段,每个阶段都有其发展的鲜明特点和主要矛盾,我们就是在不断地解决问题、反复解决问题之中循环发展的。系统思维很关键的是要根据时势变化及时调整、升级我们的思维模式,系统的前提是思维要及时跟进、升级变革,再根据阶段重点制定出配套的落实方案和举措。

前几天,董事会研究通过的新服务组织架构,完全以公司12345战略为导向,突出了以市场为导向、以客户需求为中心,实现协作共赢的经营理念;这一服务组织架构也是按照系统化的思维规划提出的,这种系统性体现在两个方面:总部以客户为核心,工作重点是:①市场调研+营销策划,制定作战方案;②精准开发+系统服务,实现增量增值;③挖掘需求+资源联姻,支持持续发展;走项目制运作型、技术指导型、服务增值型的客户服务新模式。子公司以产品为核心,工作重点是:①安全生产;②质量稳定;③成本最低;④准时交付;这一系统性的服务组织架构充分结合了企业的发展现状,考虑了企业发展存在的问题和应对行业需求的着力点,也凸显了管理的思维模式和战术问题,形成环环相扣的闭环服务连锁,打破现在的部门孤立、事情落实不力等问题,让所有的生产经营管理处于一个点发出,这个点从管理模式上讲就是集权,落实到具体工作中就是升级思维,变革思维,实行上下思想统一、行动一致的工作局面。当前乃至今后,各个模块、每个岗位、各职能部门、各子公司也要按照这一系统思路,从公司战略层面出发,系统制定作战方案,让每个节点、每个模块、每项工作都要形成系统化,可以追根溯源,并辅以对应的标准体系,注重系统链条上的人员匹配、职责匹配、考核匹配;同时要注重战略规划的目标分解和重点内容的提取能力、精准分析能力,让所有工作在统一的指令下系统循环和稳步升级,让客户升级实现门当户对,产品升级实现引领市场,管理升级实现人岗匹配。

企业发展成效关键取决于三个方面:战略、模式和人才,在战略层面,我们已经针对企业问题、现状和未来进行了系统性地战略规划布局,在经过初步的分析论证后都认为我们制定的战略规划是正确的,是公司发展阶段必须要走的路线;在模式层面,目前针对战略规划做出的战术乏力,执行力度远远不够,一直在用过去的思维和方式来面对和迎战现在的局势和行业的未来,在思维上、眼界上、行动上我们一直处于落后,有的不仅是落后的问题,甚至是方向走偏、行动脱轨的问题,好多工作还是停留在说和听的层面,缺乏统筹规划和系统分析,与企业的实际和行业的走势南辕北辙;在人才建设层面,人才梯队建设一直未建立起来,人力资源从源头的规划开始,我们就处于被动局面,培训上团队成员的学习劲头不足,课程、讲师及学员需求的系统化、匹配度需要搭建和验证,招聘、绩效等核心环节做得不够,缺乏阶段性对应的标准和高效办事的流程体系,导致企业整体的管理水平还处于表演的节奏,缺乏演绎的过程和结果;表现在经营上主要是只见存量业务,少见增量业务,存量业务有的也在呈下滑趋势,产品的自主研发能力非常薄弱,产品层级不够,品牌意识和影响力很小,业务部门和研发部门的配套联动性、品牌嫁接和借力发势较弱,这些核心问题的存在是导致企业迟迟不能稳步向前的根源。我们做精细化管理的目的就是通过基础工作的精细化、部门协作的集约化、外部资源的联姻,走产供销一条龙整体组合发展之路,每个环节、每项工作之间形成标准化、流程化、系统化,这就是我们实施精细化管理发展战略的具体落脚点和本质、核心所在。

回顾我们的企业发展历程,先后经历了五年的创业期、五年的扩张期,现在正处于实施精细管理的精益期阶段。企业在初创时代(2004-2009),首先要让企业存活,干部队伍定位上是“土匪”,不管“南拳北腿”还是“少林武当”,我们的目标很单纯,所有的思想和行动都是为了“活下来”,在管理模式上我们实行的是“个人集权主义”,“山大王”一人决策,决策正确企业就能存活下来,决策错误整个企业就死掉了,企业凸显的是创始人的个人思维模式,这种模式决策快、风险高,是非常适合企业发展初期阶段的;企业发展到了第二个阶段(2009-2014),我们实施“扩张战略”,以建立企业化为目标逐步将企业做大,仅仅依靠一个“山大王”是不够的,必须变一个“美猴王”为多个“美猴王”,在这个阶段我们明显的定位特点是“游击队”角色,团队成员个个都是神枪手,在管理模式上我们实行了事业部独立核算,实际就是“个人分权主义”;第三阶段是“精细管理”的精益期时代(2014-),我们追求的目标是建立规范化的企业,规范化企业的本质是有组织、有纪律,团队成员既要懂策略、又要讲配合、还要重结果,在角色定位上处于“正规军”的角色,自此再无个人英雄主义,需要通过建立制度、标准、流程这一系统化的管理体系来支撑,重新进入“集权”时代,不过这次是“制度集权”、“流程控制”、“标准衡量”。当前已接近2017年末,但我们仍处在第二阶段向第三阶段的过渡阶段迟迟不能突破,所有的制度、标准、流程还非常薄弱,这种薄弱具体体现在制定得不全面、不科学、不具体、落实得不到位上,在客户、产品、管理等方面与我们的预定目标差距很大。主要原因就是我们的干部队伍仍然停留在过去“游击队”的模式框架内没有升级,从而无法带动推个企业升级。要突破这一局面,重点在干部。各级干部学会多用脑工作,摆脱前两个时期用手作为主力的思维,要通过思维模式的变革注重分析和谋划,从认知层面把好方向、理清思路、定好位置,根据阶段发展局势及时调整和转换思维模式,让思想跟上发展的节奏,不能拿过去的老思维、老办法来开展和谋划当下和未来的工作,所有的组织、标准、流程都要系统规划、系统建设、系统分析,通过系统化管理,助推我们顺利突破第二阶段的发展瓶颈,平稳过渡到我们的规范化企业阶段,今后更要由规范化企业的“正规军”角色上升到现代化企业的“火箭军”角色,让生产实现自动化、管理实现智能化。